Par Mike Croza

Comprendre chaque composante d’une chaîne d’approvisionnement – et combler les lacunes – est indispensable dans le marché actuel à forte inflation et de plus en plus concurrentiel.

Comment tirer le meilleur parti de votre chaîne d’approvisionnement? La réponse à cette question est relativement simple : Faites en sorte que chaque kilomètre compte. Comment faire pour y arriver? C’est là que les choses se compliquent un peu.

La chaîne d’approvisionnement est confrontée à une multitude de pressions inflationnistes. Le coût moyen du diesel a grimpé de 47 % au cours de la dernière année. Les marchés du travail au Canada et aux États-Unis subissent de fortes contraintes, avec un taux de chômage se situant respectivement à 5,1 % et 3,7 % pour ces deux pays – des taux qui représentent tous deux des creux historiques ou presque. Les coûts d’emprunt montent en flèche. Trouver des propriétés immobilières disponibles semble presque impossible, avec des taux d’inoccupation de l’immobilier industriel dans les principaux marchés de distribution nord-américains actuellement inférieurs à 3 % et, dans certains cas, inférieurs à 1 %.

Ces pressions sont difficiles, mais nous les considérons comme temporaires. Il y a des signes que le resserrement dans le secteur immobilier pourrait s’atténuer, car les promoteurs ont actuellement des centaines de millions de pieds carrés d’espace de distribution en construction. Bien que cela prendra des années pour parvenir à un scénario équilibré entre l’offre et la demande, une grande partie de cet espace de distribution sera mise en service au cours des 12 à 18 prochains mois.

Que vous essayiez de rationaliser une entreprise existante ou que vous soyez une société de capital-investissement cherchant à trouver des synergies entre des acquisitions, dans une période comme celle-ci, la meilleure chose à faire est de vous concentrer sur ce que vous pouvez contrôler. Bien que vous ayez peu de pouvoir pour influencer des choses comme les coûts de l’énergie et l’immobilier, vous pouvez amortir ces pressions en optimisant votre réseau.

Ce n’est pas exagéré de suggérer que l’investissement dans votre chaîne d’approvisionnement libère des gains d’efficacité et rapporte de gros dividendes – surtout en ce moment. Alors que les récentes pressions sur les coûts peuvent motiver certaines entreprises à examiner de près leurs chaînes d’approvisionnement, les grandes entreprises savent déjà qu’une chaîne d’approvisionnement efficace peut contribuer de manière significative à leur croissance.

Les attentes des clients durant la pandémie de COVID-19 ont forcé les entreprises à ajouter à contrecœur une infrastructure et des stocks situés plus près de l’endroit où ils sont consommés. Lorsque vous réinventez votre chaîne d’approvisionnement, votre plan doit bien sûr tenir compte de vos besoins actuels. Mais, plus important encore, il doit intégrer des idées concernant la croissance future.

Pour définir avec précision votre futur réseau, votre plan doit inclure des facteurs comme les nouvelles acquisitions, les données de croissance des ventes prévues, les ajouts à l’assortiment de produits et les futurs sites d’approvisionnement. Cela en vaut la peine. Les économies de coûts potentielles pour un grand détaillant ou fabricant national pourraient atteindre des millions de dollars – de l’argent qui pourra être réinvesti dans l’entreprise pour accélérer la croissance. Grâce à des analyses et des études de rentabilisation, nous avons aidé nos clients à réaliser des économies de cette envergure en optimisant leur réseau (transport entrant et sortant, opérations du centre de données, et coût de possession ou de la réduction des stocks).

Nous l’avons vu de nos propres yeux. Pour un client, un projet d’optimisation du réseau a contribué à des économies opérationnelles annuelles nettes de plus de 4 millions de dollars en deux ans. Initialement, ce client avait une grande présence, avec de nombreuses zones d’entreposage en arrière-boutique dans ses différentes succursales, chacune contenant une gamme complète de pièces assorties. En adoptant un modèle de centre de distribution centralisé, l’entreprise a pu réduire la fréquence des livraisons à ses succursales. Parallèlement, le client a adopté un modèle de planification et de systèmes plus centralisé afin de gérer efficacement les taux de remplissage de son service à la clientèle avec moins d’inventaire et d’immobilisations. Immédiatement après le projet, le client s’est engagé à respecter un plan de mise en œuvre agressif et, 24 mois après l’achèvement du projet, le rendement des stocks s’est amélioré de 1,89 % à 3,5 %.

Bien que l’optimisation du réseau soit encore utilisée pour identifier l’emplacement des installations et équilibrer le compromis coût/service, elle a le potentiel d’offrir beaucoup plus de valeur que cela pour les chefs de file de la chaîne d’approvisionnement d’aujourd’hui. La dynamique de la polycrise à laquelle nous sommes confrontés signifie que les entreprises ne peuvent pas s’attendre à trouver les réponses à leurs défis sur une feuille de calcul. Les entreprises doivent rester flexibles en testant leurs opérations en exécutant des scénarios de simulation pour éclairer le développement de la stratégie, qui touche à tout, de l’approvisionnement et du déploiement des stocks à la livraison au dernier kilomètre et à la gestion des commandes.

L’emplacement est important, mais ce n’est pas le seul facteur à prendre en considération.

L’endroit où vous choisissez d’implanter ces centres de distribution est toujours essentiel, mais il faut davantage que tracer des lignes sur une carte pour déterminer la distance la plus courte entre votre entrepôt et vos clients. À moins que vous ne soyez prêt à déplacer les produits depuis le milieu du champ d’un agriculteur, vous voulez vous assurer que cet endroit a accès aux ressources dont vous avez besoin pour soutenir votre entreprise.

Outre l’accès aux routes et aux autoroutes, la communauté a-t-elle l’infrastructure nécessaire pour répondre à vos besoins? Quelles sont les options immobilières commerciales disponibles? Combien coûtent-ils et offrent-ils de l’espace pour la croissance? Et qu’en est-il du marché de l’emploi? Pouvez-vous trouver les bonnes personnes pour doter votre établissement en personnel à un prix raisonnable? L’infrastructure est-elle située à une distance accessible des transporteurs, des ports et des gares de triage? Ou l’emplacement est-il vulnérable au risque croissant de catastrophes naturelles, telles que les inondations, les ouragans ou les tornades?

Nous ajoutons de la valeur en remettant en question les hypothèses internes, en partageant les expériences d’autres industries et en tirant parti de nos apprentissages collectifs issus de nombreuses missions d’optimisation de réseau antérieures.

À partir de là, nous vous aidons à déterminer si vous avez besoin d’un ou de six centres de distribution, puis nous travaillons en aval de vos livraisons au dernier kilomètre pour affiner davantage votre flux de marchandises, votre stockage et votre efficacité en ce qui concerne le réapprovisionnement en magasin et les points de cueillette par les clients.

Votre chaîne d’approvisionnement doit faire partie de votre plan vert

Trouver des gains d’efficacité grâce à ce processus va au-delà des économies de dépenses d’exploitation, de fonds de roulement et de service à la clientèle.

L’optimisation de votre chaîne d’approvisionnement peut également vous aider à réduire votre empreinte carbone. Grâce au même processus, les entreprises peuvent également évaluer l’empreinte carbone de divers scénarios, et prendre des décisions éclairées qui soutiennent à la fois les objectifs financiers et ESG. Même si l’ESG n’est pas une priorité absolue à côté des autres défis auxquels vous faites face, des études répétées ont montré qu’il est une priorité pour beaucoup de vos investisseurs et clients. Avoir une chaîne d’approvisionnement optimisée qui suit et mesure vos émissions n’est pas seulement intelligent, parce que cela protège l’environnement. Cela aidera également à préserver votre réputation! Les trois quarts des participants de la génération Z interrogés préfèrent la durabilité à la marque d’un produit, et 71 % des participants de la génération Y, 73 % de la génération X et 65 % des baby-boomers sont aussi de cet avis.

Les perturbations de la chaîne d’approvisionnement que nous avons observées au cours des dernières années ont sensibilisé les entreprises au coût de cette situation. Si vous voulez réussir, votre entreprise a besoin d’une chaîne d’approvisionnement résiliente et optimisée. Faire en sorte que chaque kilomètre compte signifie plus pour votre entreprise que la distance. Soulignons également que les perturbations sont susceptibles de se poursuivre. C’est donc une raison de plus pour prévoir des scénarios hypothétiques et élaborer des plans de continuité et de résilience.

Par Mike Croza

Si l’adversité vous rend plus fort, alors le niveau C se sentira revitalisé alors que le COVID-19 disparaîtra de notre vie quotidienne. Au cours des deux dernières années, les défis répétés lancés à l’industrie ont construit un muscle que beaucoup ont pris pour acquis depuis trop longtemps. Gérer une chaîne d’approvisionnement avant la pandémie semble presque facile en comparaison.

Alors que l’industrie était confrontée à des défis avant COVID-19, il n’y avait pas autant d’urgence à les résoudre. Les questions de politique et de pays d’origine surgiraient de temps en temps, mais elles seraient de courte durée. Dans la haute direction, les stratégies commerciales de trois à cinq ans ont souvent cédé la place à de nouveaux plans de trois à cinq ans sans apporter beaucoup de changements.

Cela semble difficile à croire aujourd’hui, mais avant la pandémie, les entreprises pouvaient compter sur des délais stables sur tous les nœuds de la chaîne d’approvisionnement. Peu de gens s’inquiétaient de savoir s’ils pouvaient trouver les personnes, l’espace et la logistique de transport, en particulier les conteneurs d’expédition, pour maintenir la chaîne en mouvement. Personne n’ose être aussi complaisant aujourd’hui.

Les dirigeants de la chaîne d’approvisionnement doivent maintenant se tourner vers un nouvel avenir, où les pénuries de main-d’œuvre, l’inflation et d’autres problèmes sont la norme. Voici quelques domaines à surveiller de près:

Pénuries de main-d’œuvre

Bien que les pénuries de main-d’œuvre se fassent sentir dans l’ensemble de l’économie, le problème est particulièrement aigu au sein des chaînes d’approvisionnement. Non seulement les conducteurs prennent leur retraite par camion, mais peu de jeunes travailleurs aspirent à un emploi au volant ou dans un entrepôt pour subvenir aux besoins de leur famille. Et les personnes qu’ils peuvent embaucher coûtent plus cher. Alors que les entreprises cherchent désespérément à fidéliser leur personnel et que les travailleurs ressentent le pincement de l’inflation galopante, nous pouvons nous attendre à une résurgence du mouvement de syndicalisation sur ce marché axé sur les employés.

Inflation

L’inflation, qui devrait rester élevée pendant un certain temps, ne pousse pas seulement les employés de la chaîne d’approvisionnement à rechercher une meilleure rémunération; la flambée des prix fait des ravages sur la demande alors que les consommateurs réduisent leurs dépenses. Par conséquent, les planificateurs de la chaîne d’approvisionnement ont plus de difficulté à estimer la quantité de marchandises à stocker. Des prévisions inexactes signifient soit manquer de produits en demande à des moments inopportuns, soit stocker des marchandises.

Immobilier commercial

Si vous devez stocker des marchandises en raison d’un changement – ou d’une mauvaise lecture – de la demande, vous devrez trouver un endroit pour tout stocker. Parallèlement, le manque de fiabilité croissant des chaînes d’approvisionnement a incité certaines entreprises à stocker davantage de composants et de produits finis. Dans la région du Grand Toronto, l’un des plus grands marchés d’Amérique du Nord, seulement 1% des biens immobiliers de distribution prêts à l’emploi sont disponibles. Les prix, qui sont déjà dans un territoire record, seront encore plus élevés en raison de la rareté de l’immobilier.

Instabilité géopolitique

Les conflits ne sont pas nouveaux sur la scène mondiale, mais ils créent rarement des divisions profondes entre les superpuissances. La guerre entre l’Ukraine et la Russie a ouvert une brèche en Europe, perturbant l’approvisionnement en nourriture et en énergie et obligeant les navires et le trafic de fret aérien à emprunter de longues routes sinueuses. Les relations froides entre l’Occident et la Chine et son approche agressive du COVID ont exposé les entreprises qui comptaient sur les fournisseurs chinois.

Ces vents contraires auront un effet démesuré sur la croissance des entreprises et la protection de leurs parts de marché, certains acteurs devant repenser, sinon reconstruire, leurs chaînes d’approvisionnement pour rester efficaces. Si l’augmentation du nombre de postes de chef de la chaîne d’approvisionnement au cours de la dernière année est une indication, ces plans de trois à cinq ans qui ont été une fois abandonnés seront pris plus au sérieux.

L’accent sera mis sur la compréhension, la planification et l’exécution intégrées de bout en bout des activités, en tirant parti des mesures appropriées qui reflètent un « tableau de bord équilibré ». Mais il y aura des compromis. Pour les fabricants, ce sera une question d’efficacité de fabrication juste à temps par rapport à la constitution des stocks et à la gestion des coûts et des impacts associés. Pour les entreprises du marché des produits finis et des biens de consommation, ces plans devront faire face à des coûts de détention plus élevés de ces stocks avant leur mise sur le marché et à des coûts de stockage et de main-d’œuvre plus élevés.

En aval, là où les stocks sont déployés, les entreprises peuvent avoir besoin de négocier leurs investissements (et les coûts connexes) pour soutenir les ventes et les revenus et se concentrer davantage sur la livraison à temps plein (OTIF) et la satisfaction de la clientèle. Amazon est un excellent exemple de la façon de développer des capacités dans un marché puissant soutenu par une chaîne d’approvisionnement et une exécution bien huilées. En tant que membre Prime, si je commande un livre avec livraison le lendemain, je le reçois. J’aurai payé plus cher, mais la commodité et l’expérience me font revenir pour plus.

À bien des égards, le succès aujourd’hui signifie revenir à l’essentiel. Voici comment procéder:

Développer une stratégie commerciale robuste
Nous sommes souvent surpris du nombre d’entreprises avec lesquelles nous travaillons qui n’ont pas de stratégie commerciale robuste sur trois à cinq ans, ce qui aiderait à stimuler le comportement du reste de l’entreprise. C’est à l’appropriation et à la haute direction de combler cette lacune.

La conception d’une chaîne d’approvisionnement optimale commence par la stratégie commerciale, qui peut opposer résilience et agilité à des coûts et une efficacité plus élevés. Peu importe la façon dont ces facteurs s’équilibrent, ils auront un impact sur le client final, soit par un service plus médiocre, soit par des prix plus élevés.

Les dirigeants doivent également penser au-delà de la chaîne d’approvisionnement et donner la priorité à la chaîne de valeur, qui va au-delà de la simple production et distribution d’un produit. La gestion efficace de la chaîne de valeur de votre entreprise implique des décisions prudentes et une prise de position sur l’investissement.

Integrate end-to-end planning and have meaningful metricsIntégrez une planification de bout en bout et disposez de métriques significatives

La création d’une chaîne de valeur intégrée commence par une réflexion stratégique. Cela signifie briser les silos et aligner vos processus, vos personnes et vos outils sur votre objectif commercial.

Par exemple, ce qui peut être bon pour les ventes pourrait être un casse-tête de fabrication et de distribution, entraînant des dépassements de coûts dus aux heures supplémentaires, aux matières premières accélérées et à des prix plus élevés ou aux services. Ces problèmes peuvent réduire les marges en ayant une incidence sur le coût des biens vendus. Vous risquez alors de perdre la fidélité des consommateurs à mesure que les gens recherchent des alternatives plus abordables.

Un autre défi est que les équipes des finances et de la chaîne d’approvisionnement sont souvent désynchronisées lors de la définition des opérations commerciales. La collecte de points de données qui sont non seulement erronés, mais qui ont également peu de sens pour l’entreprise, aggrave le problème.

Par exemple, les équipes de marchandises peuvent examiner les revenus des ventes d’un centre de distribution et ne pas comprendre comment la gamme de produits pourrait affecter les opérations. Dans ces situations, vous pouvez voir le leadership pousser un objectif de ventes saisonnières comprenant des types de produits volumineux, volumineux, difficiles à manipuler et à stocker, ce qui entrave la distribution et les opérations pour le débit et la productivité. Le résultat? L’entreprise n’atteint pas ses objectifs de gestion de centre de distribution et est ensuite pénalisée pour ne pas être en mesure de desservir l’entreprise.

Capacité de planification continue, de visibilité et de modélisation de simulation
En ce qui concerne la gestion de la chaîne d’approvisionnement, les entreprises ont été obligées d’améliorer leur jeu. Plus de rigueur et de règles doivent être en place en matière de prévision continue et de planification à court terme.

L’accent mis sur la consommation est également une philosophie émergente. Le partage des données des partenaires, en temps opportun et dans un format utilisable, a toujours été une bonne pratique essentielle, mais cela ne suffit plus. Travailler avec des données basées sur la consommation peut aider les entreprises à éviter le coup de fouet que nous observons post-COVID sur les problèmes d’extension des délais et de capacité logistique.

L’innovation est souvent l’antidote à l’adversité, et de nombreuses entreprises seront à la recherche de nouvelles solutions de chaîne d’approvisionnement. Dans un contexte de pénurie croissante de main-d’œuvre et de manque de talents qualifiés, il y aura une pression pour adopter l’automatisation, que ce soit dans les bureaux ou les centres de distribution.

Malgré tout ce qui s’est passé au cours des 30 derniers mois, la plupart de nos clients s’adaptent et prospèrent. Nous aidons nos clients non seulement à repenser leurs chaînes de valeur, mais aussi à désapprendre ce qu’ils ont fait dans le passé. La véritable innovation, la collaboration et un plan de match solide ne sont pas seulement quelque chose que vous lisez dans un livre d’affaires, ils doivent également être mis en action.

Au milieu de sa haute saison, West Marine — un détaillant mondial de fournitures nautiques — avait besoin de stabiliser rapidement ses activités en Caroline du Sud DC pour répondre à ses projections de productivité. En travaillant directement avec la direction et l’équipe des opérations de DC, SCA a immédiatement évalué le débit des bâtiments, le réapprovisionnement des magasins, le commerce électronique et l’exécution professionnelle de West Marine. SCA a axé son redressement sur le flux des commandes, la précision du ramassage et la livraison à temps de West Marine, en plus de la sécurité des travailleurs de West Marine à DC et de sa stratégie en matière de personnel.

Reconnaissant qu’elle avait besoin de soutien pour mettre en œuvre le plan de redressement, West Marine a demandé à SCA d’assumer les responsabilités quotidiennes de son exploitation DC et d’aider à trouver, interviewer et embaucher un nouveau directeur de site et une équipe de direction. Pour le reste de 2018, a assuré le leadership et le mentorat et a travaillé à la mise en œuvre de sa stratégie en matière de personnes.

En convertissant les travailleurs temporaires les plus performants de West Marine en associés à temps plein, SCA a renforcé le leadership de première ligne de l’entreprise en embauchant et en promouvant des chefs d’équipe et des superviseurs. SCA a également dispensé une formation en gestion du rendement, des rapports hebdomadaires sur les indicateurs de performance clés individuels et un processus de notation et de sélection des nouveaux employés. Pour plus de soutien, SCA a élaboré un modèle complet de planification de la main-d’œuvre pour gérer la main-d’œuvre par niveau d’activité et par quart de travail en utilisant des taux de productivité ciblés et les dernières prévisions de volume.

Pendant ce temps, il était clair que West Marine devait également se concentrer sur la réalisation de son catalogue d’entrepôt (WCF) pour s’assurer de pouvoir répondre à ses demandes quotidiennes de commerce électronique ainsi qu’à ses prévisions, elle a donc demandé à SCA d’organiser un événement KAIZEN au début de 2020. En utilisant l’analyse des écarts d’état actuels et futurs, la cartographie des flux WCF et le ressourcement, SCA a travaillé avec l’équipe pour appliquer les concepts LEAN afin d’améliorer la communication, la production et le flux de travail de West Marine. En plus d’autres indicateurs notables, West Marine a réalisé plus de 600 000 d’économies sur ses coûts de main-d’œuvre d’une année sur l’autre grâce à cet événement intensif de quatre jours.

Pour créer un changement durable dans un DC, il faut de l’engagement et de la collaboration. La volonté de l’organisation d’améliorer les processus, les procédures et la performance de son DC était claire à tous les niveaux de l’organisation — de son conseil d’administration et de ses cadres supérieurs à travers l’organisation, jusqu’à la direction du DC et ses associés.

Dans le feu de la pandémie de Covid-19, un organisme gouvernemental devait rapidement ajouter à son infrastructure de distribution afin de pouvoir se procurer et déployer des équipements de protection individuelle (EPI) essentiels aux entités non liées à la santé du secteur parapublic, telles que nos héros de première ligne des services de police, d’incendie et correctionnels.

Alors que l’agence a mis sur pied une équipe d’approvisionnement et a réquisitionné des ressources internes pour doter l’équipe de projet, SCA a rapidement cherché à trouver suffisamment d’espace disponible et un fournisseur de services de logistique tiers compétent (3PL). S’appuyant sur l’expertise de son équipe et de son réseau, SCA a rapidement défini les exigences, rédigé et exécuté un appel d’offres et sélectionné un partenaire dans les trois premiers jours à bord.

Les opérations ont commencé immédiatement avec le réacheminement du produit entrant et les premières recettes commençant le quatrième jour. L’équipe du projet s’est organisée autour d’une approche en deux phases, la phase 1 étant axée sur les activités permettant un « démarrage » immédiat et la phase 2 sur la garantie d’une « stabilisation et d’une transition réussie ».

Au cours des six semaines de la phase 1, SCA a dirigé et soutenu une équipe de projet interfonctionnelle composée de ressources de l’agence et de 3PL, à travers:

Les opérations étant bien en place et en cours d’exécution et le SCA jouant un rôle important dans la gestion des opérations quotidiennes, les efforts déployés au cours de la phase 2 se sont tournés vers la stabilisation et, en fin de compte, vers la réussite du transfert à l’équipe de gestion de l’agence. Ces six dernières semaines se sont concentrées sur:

Établir une cadence régulière des réunions opérationnelles et informatiques, et des lignes de communication entre les principales parties prenantes 

L’élaboration et l’approbation de toutes les procédures opérationnelles normalisées et de la documentation à l’appui 

Amélioration des rapports, établissement des KPI (indicateurs de performance clés) et élaboration d’un tableau de bord opérationnel 

Outils de gestion et de visibilité du fret 

Développement d’outils de planification initiale 

Mise en œuvre des processus de retour des clients et des fournisseurs 

Supervision et hiérarchisation du développement informatique en cours et des initiatives connexes (fonctionnalités nouvelles et/ou améliorées, intégration, rapports, visibilité, etc.) 

Avant de mener à bien la mission, le SCA a élaboré et exécuté un plan de transition détaillé qui garantissait l’achèvement de tous les produits livrables clés et le transfert réussi des initiatives en cours aux soins et au contrôle du personnel de l’agence. De plus, SCA a élaboré une feuille de route échelonnée dans le temps contenant des recommandations supplémentaires pour améliorer encore les opérations qui guideront l’équipe au cours des 12 prochains mois. 

Peak Achievement Athletics (PAA), propriétaire des marques historiques Bauer Hockey, Easton Baseball et Cascade/Maverik Lacrosse, est un chef de file dans l’industrie des équipements sportifs et des vêtements. Pour répondre à la demande croissante des clients via son canal de commerce électronique, l’entreprise devait améliorer les opérations de son centre de distribution de 430 000 pieds carrés à Plainfield, à Indianapolis. 

Travaillant directement avec l’équipe de PAA, SCA a dirigé le redressement du centre de distribution. La première étape consistait à évaluer l’ensemble des opérations du centre de distribution afin de mieux comprendre les systèmes, les processus et les personnes de l’organisation, ainsi que la disposition des installations et le flux saisonnier des produits. SCA a ensuite travaillé main dans la main avec une équipe de grève pour identifier toute influence que les exigences des canaux clients de PAA, les ressources humaines, les finances, l’informatique et le transport entrant/sortant pourraient avoir sur les opérations de DC.

À la fin de la première semaine, SCA avait identifié les principales initiatives qui permettraient d’améliorer rapidement les opérations et la productivité. L’équipe s’est ensuite attelée à la mise en œuvre de la solution de délai d’exécution de 12 semaines, qui comprenait des changements importants au niveau de la préparation, de l’emballage, de la disposition, de l’équipement, des personnes, des systèmes, de la sécurité et de l’infrastructure.

Pour améliorer l’efficacité, SCA s’est concentré sur le rainurage du produit et le processus de cueillette. Cela comprenait la création de bacs de prélèvement primaires pour toutes les références, le redimensionnement des bacs de prélèvement pour assurer la disponibilité et équilibrer la charge de travail de réapprovisionnement, et le zonage efficace de la zone de prélèvement pour réduire le temps de déplacement des cueilleurs.

Pour améliorer le flux de produits, SCA a acheté de nouveaux équipements et repensé les stations d’emballage, mis en œuvre la méthodologie 5 S et automatisé le flux de marchandises et d’informations grâce à l’utilisation de convoyeurs motorisés et de nouveaux développements de systèmes.

Au cœur de chaque organisation se trouvent ses employés. Dans sa stratégie en matière de personnel, SCA a demandé à l’AAP de rééquilibrer son ratio de personnel à temps plein par rapport au personnel temporaire et de mettre en œuvre une formation en gestion du rendement, des rapports hebdomadaires sur les indicateurs de performance clés individuels et un processus de notation et de sélection des nouveaux embauchés. 

Pour surveiller le rendement et l’incidence des changements apportés, des objectifs de productivité ont été établis et des rapports sur le rendement opérationnel ont été mis en œuvre.

Toronto, le 9 octobre 2020 – Metro Groupe De Chaîne D’Approvisionnement (MSCG), un chef de file nord-américain des solutions logistiques de bout en bout pour la chaîne d’approvisionnement, a annoncé aujourd’hui l’acquisition de Supply Chain Alliance (SCA), une société de conseil basée à Toronto qui aide ses clients à résoudre les défis complexes inhérents aux chaînes d’approvisionnement modernes.

« Les nouveaux défis et les perturbations des chaînes d’approvisionnement mondiales se poursuivent à un rythme sans précédent », déclare Martin Graham, président du groupe MSCG. « Avec cette acquisition, nous pouvons réagir plus rapidement avec la bonne stratégie, le bon plan et la bonne exécution pour aider les clients à réussir. »

SCA a une expérience de 27 ans d’engagements réussis avec un portefeuille diversifié de plus de 250 clients à travers l’Amérique du Nord. L’équipe de professionnels chevronnés de la chaîne d’approvisionnement axée sur les résultats de SCA fournit une expertise approfondie dans tout, de la stratégie et de l’évaluation de la chaîne d’approvisionnement, de l’optimisation de la conception du réseau, des prévisions et du réapprovisionnement, à la conception des centres de distribution, aux redressements opérationnels et à la gestion du transport.

« Le marché a besoin de solutions innovantes, rentables et pragmatiques pour gérer rapidement des opérations multicanales complexes. C’est là que SCA excelle », explique Mike Croza, associé directeur de SCA. « Avec l’investissement de MSCG, nous approfondirons encore notre force et nos capacités de référence pour fournir les solutions automatisées appropriées à nos clients. »

Alors que SCA continuera de fonctionner en tant qu’organisation indépendante, les deux organisations se réuniront pour développer davantage des équipes expérimentées dotées de compétences et de capacités uniques, dans le but de devenir l’endroit le plus attrayant pour travailler dans l’industrie de la chaîne d’approvisionnement.

« Sous la direction de Mike, SCA sera gérée comme une marque distincte au sein du Groupe afin de maintenir l’indépendance nécessaire pour offrir aux clients les meilleurs conseils et solutions », a déclaré Chiko Nanji, Président du Groupe MSCG. « Cette acquisition est extrêmement stratégique pour nos clients. Le partenariat avec SCA est un ajustement naturel entre deux organisations fortes et de longue date qui partagent un engagement en faveur du leadership éclairé, de l’entrepreneuriat et de l’excellence opérationnelle pour nos clients. »

À propos de Metro Groupe De Chaîne D’Approvisionnement

Basé au Canada, Metro Groupe De Chaîne D’Approvisionnement (MSCG) exploite un important réseau de plus de 70 sites en Amérique du Nord et en Europe avec une équipe de plus de 6 000 associés. Son envergure, ses capacités approfondies et sa structure entrepreneuriale lui permettent de résoudre rapidement les besoins les plus difficiles de la chaîne d’approvisionnement de ses clients.

Le Groupe est détenu par son fondateur, Chiko Nanji, avec le soutien et l’appui de la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ) à titre de partenaire financier.

À propos de Supply Chain Alliance

Reconnue comme un chef de file en matière de stratégie de chaîne d’approvisionnement, la Supply Chain Alliance (SCA) a aidé un portefeuille diversifié de plus de 250 clients en Amérique du Nord à naviguer dans les complexités inhérentes aux chaînes d’approvisionnement en évolution rapide pendant 27 ans.

L’équipe de professionnels chevronnés de la chaîne d’approvisionnement axée sur les résultats de SCA fournit une expertise approfondie dans tout, de la stratégie et de l’évaluation de la chaîne d’approvisionnement, de l’optimisation de la conception du réseau, des prévisions et du réapprovisionnement, à la conception des centres de distribution, aux redressements opérationnels et à la gestion des transports. Axée sur des solutions innovantes, rentables et pragmatiques, SCA accélère le changement dont les clients ont besoin pour transformer leurs entreprises.

Par Mike Croza

Si vous avez géré une chaîne d’approvisionnement au cours de la dernière décennie, il y a de fortes chances que vous ayez été informé qu’une chaîne d’approvisionnement optimisée est agile, agile, flexible, réactive et évolutive. Alors que nous naviguons dans les effets continus de la COVID-19, vous avez probablement vu « résilient » ajouté à la liste de la terminologie.

Cependant, cette crise nous a montré que, pour la plupart, les chaînes d’approvisionnement sont tout sauf résilientes et loin d’être agiles, flexibles et réactives. À compter du 19 juin, bon nombre de nos clients ayant des activités de fabrication à l’étranger et au pays attendent des expéditions entrantes pour les besoins des clients en souffrance, et nous prévoyons que cela se poursuivra encore plusieurs semaines. Étant donné que la plupart des responsables prévoient une deuxième vague dans les six prochains mois, les chaînes d’approvisionnement et les consommateurs finaux seront encore plus stressés.

Bien que nous ayons tous vu d’excellents exemples de fabricants capables de réorganiser leurs opérations pour produire rapidement les biens nécessaires tels que les équipements de protection individuelle (EPI), il est clair que de nombreuses entreprises ont appris à la dure que leur chaîne d’approvisionnement est fragile, inflexible et lente à répondre aux besoins changeants du marché.

L’un de nos collègues, Greg Christopher, décrit cet état actuel comme un sous-produit d’une décennie de « rationalisation des processus et des tâches pour une rentabilité optimale à l’aide de systèmes ERP (Enterprise resource planning) conçus pour stimuler l’efficacité interne. » En suivant une « solution à moindre coût » linéaire pour obtenir les meilleurs résultats financiers à court terme, les entreprises ont rendu impossible la rotation des opérations pour répondre à des changements massifs comme la pandémie mondiale que nous traversons actuellement.

Alors, où cela nous laisse-t-il? Connaître la prochaine pandémie ou crise mondiale n’est pas une question de savoir si, mais quand, nous avons rassemblé certaines de meilleures pratiques que nous avons appris au cours de nos 27 années passées à aider les entreprises à construire une chaîne d’approvisionnement plus résiliente.

Commencez votre stratégie de chaîne d’approvisionnement par le haut
La chaîne d’approvisionnement doit être intégrée à la stratégie et aux valeurs commerciales globales d’une entreprise, et cette intégration commence avec les propriétaires et les cadres supérieurs. Sans parrainage de haut niveau, le processus d’élaboration, de développement et de mise en œuvre d’une nouvelle stratégie de chaîne d’approvisionnement n’entraînera pas de changement durable. Nous l’avons vu maintes et maintes fois – à la fois quand cela fonctionne et quand cela échoue.

Définir clairement les rôles et les règles d’engagement

Qui est responsable de la chaîne d’approvisionnement? Quelles sont les règles d’engagement? Des lignes floues peuvent entraîner une confusion et un flux internes, ce qui finit par avoir un impact sur l’expérience client. Lorsque l’inattendu se produit, les organisations ont besoin de bien comprendre qui dirige les changements et quelles procédures suivre.

Investir et garder les meilleurs talents

Les organisations ont besoin d’un responsable de la chaîne d’approvisionnement possédant l’expérience et les compétences appropriées pour aider à élaborer la stratégie, la communiquer de haut en bas de l’organisation et assurer un leadership quotidien pour l’équipe. Comme le dit le dicton : « Les joueurs A embauchent des Joueurs A; les joueurs B embauchent des Joueurs C ». Ce sont les gens qui font la différence. Créez un environnement transparent qui encourage et encourage la créativité et le travail d’équipe. Assurez-vous que les objectifs de l’entreprise et du service correspondent aux objectifs de la direction.

Établissez des relations profondes et transparentes avec les partenaires 3PL

Le partenariat client/3PL le plus réussi que nous ayons vu à ce jour était entre Walmart Canada et son 3PL à l’époque, SCM (supply chain management), qui était une division du groupe Tibbett and Britten original (acquis plus tard par Exel en 2004). Formé au milieu des années 90, ce partenariat était si important que la haute direction de SCM a participé aux réunions du conseil d’administration de Walmart Canada. Il s’agit d’une leçon sur la façon dont un partenariat de confiance et transparent, géré par des attentes communes bien définies et lié à des indicateurs de performance clés significatifs, aide les entreprises à gagner en flexibilité, leur permet de puiser dans les ressources nécessaires et les aide à se développer et à évoluer.e

Créez des processus qui peuvent rapidement planifier à nouveau la chaîne d’approvisionnement

Un cycle de planification intégré mensuel peut ne plus suffire à interpréter correctement les tendances futures de l’offre et de la demande et à agir en conséquence. Les gestionnaires de la demande et de l’offre auront besoin d’un traitement plus manuel, mais expert des attributs du système tels que le délai d’exécution, les MOQ et le stock de sécurité. Ils auront également besoin d’une meilleure compréhension du flux de données pour interpréter les signaux de demande, la couverture des stocks et les commandes des fournisseurs. Au début de la pandémie, la capture de la demande micro/régionale était essentielle pour déterminer la variabilité compte tenu du nombre de fermetures de détaillants, de l’explosion des canaux de commerce électronique et de la propagation du virus par région. Nos partenaires de longue date Mike Doherty et Jeff Harrop de Demand Clarity (co-auteurs de Flowcasting the Retail Supply Chain), affirment que la crise nous a montré que les organisations doivent mettre en œuvre un processus de planification intégré et échelonné dans le temps pour chacun de leurs sku/emplacements, de la consommation à l’approvisionnement, afin de permettre de réviser les plans de demande micro/régionaux, puis de les traduire automatiquement (c’est-à-dire flowcasted) en plans de flux, d’inventaire et de commandes projetés pour tous les partenaires de la chaîne d’approvisionnement.

Augmentez la visibilité avec les bonnes solutions technologiques et la capture de données

Sans visibilité de bout en bout de la chaîne d’approvisionnement, les entreprises ressentent le poids du COVID-19. Une façon d’atteindre cette transparence consiste à utiliser une technologie de tour de contrôle et un processus de capture de données. Bien que cette pratique de gestion ne soit pas nouvelle, tous les dirigeants ne comprennent pas comment elle peut soutenir la prise de décision au sein de la chaîne d’approvisionnement. En combinant ces capacités de visibilité avec des scénarios de simulation exécutés de manière experte à l’aide de divers outils de modélisation, les organisations peuvent surmonter les chaînes d’approvisionnement statiques et inflexibles que l’industrie a construites au fil des ans et acquérir un avantage concurrentiel.

Alors que nous continuons à lutter contre les effets de la COVID-19, les organisations sont obligées de pivoter continuellement pour survivre. Construire une chaîne d’approvisionnement résiliente ne consiste pas à revenir à la normale. Il s’agit de renforcer la capacité de se rétablir rapidement face à une crise. Et cela peut signifier démanteler une partie de la pensée et des processus sur lesquels l’industrie de la chaîne d’approvisionnement s’appuie depuis de nombreuses années. Avoir une “chaîne d’approvisionnement résiliente”sont de bons mots, mais y arriver en vaut la peine.

Par Mike Croza

Au cours des 27 dernières années de consultation en chaîne d’approvisionnement, nous avons dû expliquer le sens de « chaîne d’approvisionnement » à de nombreux amis, membres de la famille et collègues — mais ce n’est pas le cas aujourd’hui.

Après avoir aidé le gouvernement de l’Ontario avant la grippe H1N1 en 2008 à établir un centre de distribution et un réseau de transport pour déplacer l’équipement de protection individuelle (EPI) à travers la province, nous aidons à nouveau l’Ontario à gérer la chaîne d’approvisionnement en EPI pendant la COVID-19. Nous espérons vraiment que cet événement sera un catalyseur de changement dans la façon dont les équipements et fournitures médicaux sont gouvernés et déployés afin que nos courageux travailleurs de la santé et de la première ligne obtiennent ce dont ils ont besoin.

Alors que le pays se mobilise pour apporter des équipements de protection individuelle à nos hôpitaux et établissements de soins de longue durée, des produits périssables et emballés à nos épiceries et des médicaments et produits de santé à nos pharmacies, le public comprend mieux l’importance de la chaîne d’approvisionnement pour notre fonctionnement en tant que société. Il vous suffit de regarder les tendances de recherche de Google pour voir que cela est vrai. La semaine dernière « Comment gérer l’épicerie pendant le coronavirus? » était l’une des questions les plus souvent posées.

La pandémie nous donne également un aperçu rapproché et personnel des personnes dévouées qui assurent le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement. Nos travailleurs de la distribution et de la fabrication. Nos chauffeurs de camion. Nos caissières d’épicerie. Ces membres importants de notre chaîne d’approvisionnement travaillent tous 24 heures sur 24 dans des situations stressantes pour nous fournir ce dont nous avons besoin. Je nous encourage tous à nous souvenir de toutes les nombreuses personnes de première ligne qui ont intensifié et maintenu nos chaînes d’approvisionnement en marche lorsque nous en avions le plus besoin. Merci.

La visibilité de l’inventaire en direct était une préoccupation majeure pour Rebox Corp., qui a donc investi dans des logiciels qui ont augmenté son efficacité et réduit ses coûts. La visibilité sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement est l’une des raisons courantes pour lesquelles les clients se tournent vers Supply Chain Alliance. Notre associé directeur, Mike Croza, a été invité à commenter cet article du < Globe and Mail>

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Après avoir conseillé des entreprises de différentes tailles et cultures d’entreprise sur la chaîne d’approvisionnement pendant 27 ans, le fondateur de la Supply Chain Alliance, Mike Croza, partage les cinq principes clés des affaires qu’il a appris dans cet article du Leadership Lab pour le Globe and Mail.

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